Το σήμερα και το αύριο: Πώς διαλέγουμε τους καλύτερους;

Πριν από περίπου 100 χρόνια, μία σειρά ερευνών που πραγματοποιήθηκαν στο εργοστάσιο της Western Electric, κατέδειξε ότι όταν κάποιος εργαζόμενος αξιολογείται για την εργασία του, βελτιώνει σημαντικά την απόδοσή του. Αυτό οδήγησε τις επιχειρήσεις στο να σχεδιάσουν και να υλοποιήσουν σύνθετα και πολυδιάστατα συστήματα αξιολόγησης για το προσωπικό τους, στοχεύοντας στη βελτίωση της απόδοσης του ανθρώπινου δυναμικού και κατά συνέπεια και των ίδιων των οργανισμών.
Από τότε, η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων έχει εξελιχθεί σημαντικά, καλύπτοντας θέματα που σχετίζονται τόσο με την αξιολόγηση της επίδοσης του εργαζομένου στην εργασία του όσο και με θέματα ανάπτυξης των προσωπικών και επαγγελματικών ικανοτήτων των εργαζομένων μέσω στοχευμένων πλάνων ανάπτυξης (personal and professional development plans). Επίσης, η αξιολόγηση, σε μία προσπάθεια να αποτυπωθούν ορθά οι πολυδιάστατες πτυχές της απόδοσης του κάθε εργαζομένου, ενσωμάτωσε και διαφορετικές διαστάσεις της επίδοσης των εργαζομένων, αξιώνοντας, πέραν της αξιολόγησης του προϊσταμένου, αξιολογήσεις από πελάτες, συναδέλφους, εξωτερικούς συνεργάτες, υφισταμένους κ.ά. (μέσω τεχνικών αξιολόγησης 360°).
Επιπλέον, μεγάλη βαρύτητα δόθηκε στη στοχοθεσία (goal setting). Για παράδειγμα, στην εταιρεία Meta (πρώην Facebook) η στοχοθεσία είναι το κύριο συστατικό στοιχείο της αξιολόγησης του προσωπικού της. Η εταιρεία θέτει στους εργαζομένους υπερ-υψηλούς στόχους που η επίτευξή τους αποτελεί πρόκληση ακόμα και για τους καλύτερους εργαζομένους. Σύμφωνα με άρθρο που δημοσιεύτηκε στο Harvard Business Review το 2016, ένας εργαζόμενος στη Meta έχει μόλις 50% πιθανότητα να πετύχει τον στόχο που του έχει τεθεί. Επίσης, οι εργαζόμενοι που αξιολογούνται στο κατώτερο 10% της εταιρικής απόδοσης (δηλαδή αυτοί με τη χαμηλότερη βαθμολογία) έχουν 36% πιθανότητα να βρίσκονται στο άνω 50% της απόδοσης των εργαζομένων κατά το επόμενο έτος. Συνεπώς, με αυτή την πρακτική, η εταιρεία διασφαλίζει ότι ο κάθε εργαζόμενος θα έχει την παρακίνηση να εργαστεί προς την επίτευξη των απαιτητικών αυτών στόχων και θα αντιλαμβάνεται ότι ακόμα κι εάν δεν επιτύχει τον στόχο που έχει τεθεί τη μία χρονιά, υπάρχει σημαντική πιθανότητα να τον επιτύχει την επόμενη

και συνεπώς δεν αποθαρρύνεται.
Εκτός από τον καθορισμό στόχων που αποτελούν πρόκληση για τους εργαζομένους, η στοχοθεσία είναι σημαντικό να έχει και τα κάτωθι χαρακτηριστικά προκειμένου να αποδώσει τα μέγιστα σε έναν οργανισμό:
Να βασίζεται σε αμοιβαία συμφωνημένους στόχους (μεταξύ του εργαζομένου και του προϊσταμένου του).
Να συνδέεται άρρηκτα με τη στρατηγική και τους στρατηγικούς στόχους του οργανισμού.
Να περιλαμβάνει ποσοτικούς στόχους προς επίτευξη που είναι ευέλικτοι (flexible) σε περίπτωση που μεταβληθούν οι συνθήκες του περιβάλλοντος (π.χ. μία αλλαγή που καθιστά τους αρχικούς ποσοτικούς στόχους μη-επιτεύξιμους).
Να φροντίζει ώστε οι στόχοι να επανεξετάζονται περιοδικά και να αναπροσαρμόζονται όποτε αυτό απαιτείται και σύμφωνα με τις ανάγκες του οργανισμού.