Οι ελληνικές ναυτιλιακές εταιρείες εμπιστεύονται περισσότερο τους Έλληνες αξιωματικούς, αλλά ο αριθμός των διαθέσιμων αξιωματικών στη χώρα μας περιορίζεται. Αυτό είναι ένα βασικό συμπέρασμα της έρευνας συστημάτων αξιολόγησης της απόδοσης των πληρωμάτων των ναυτιλιακών εταιρειών που διεξήγαγε η PwC στην Ελλάδα και στην Κύπρο. Στην έρευνα συμμετείχαν γενικοί διευθυντές, διευθυντές προσωπικού στόλου, διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού από δώδεκα ναυτιλιακές εταιρείες με έδρα στην Ελλάδα, στην Κύπρο, στη Δανία και στη Σουηδία. Το δείγμα της έρευνας καλύπτει 39.500 ναυτικούς και 1.320 πλοία.
Τα συστήματα αξιολόγησης της απόδοσης του ανθρώπινου δυναμικού δίνουν στοιχεία στη διοίκηση μιας επιχείρησης. Στόχος τους είναι η εναρμόνιση των προσπαθειών όλων των εργαζομένων με τη στρατηγική της επιχείρησης, και με βάση τα αποτελέσματά τους αποφασίζονται οι αμοιβές, η εκπαίδευση, οι μετακινήσεις και οι προαγωγές. Τα συστήματα αυτά έχουν σημασία στη ναυτιλία, έναν κλάδο με ιδιαίτερα χαρακτηριστικά και μοναδικές συνθήκες εργασίας των πληρωμάτων. Όλες οι εταιρείες που συμμετείχαν στην έρευνα διαθέτουν σύστημα αξιολόγησης για τους ναυτικούς, το οποίο όμως είναι διαφορετικό από αυτό που χρησιμοποιείται για την αξιολόγηση του ανθρώπινου δυναμικού στην ξηρά.
Μερικά από τα συμπεράσματα της έρευνας που παρουσιάζουν ενδιαφέρον τόσο για τον κλάδο της ναυτιλίας όσο και για εργασιακά θέματα:
-Οι ναυτιλιακές χρησιμοποιούν τα συστήματα αξιολόγησης για να επιτύχουν την κατάλληλη σύνθεση των πληρωμάτων και να αξιολογήσουν τις επαναπροσλήψεις των ναυτικών
-Σχεδόν όλες οι ναυτιλιακές εταιρείες που συμμετείχαν στην έρευνα (δέκα στις δώδεκα) χρησιμοποιούν τα συστήματα αξιολόγησης για να σχεδιάσουν την επάνδρωση των πληρωμάτων τους, με στόχο να επιτύχουν την καλύτερη σύνθεση του πληρώματος έτσι ώστε να υπάρχει ένα καλό κλίμα συνεργασίας, χωρίς προστριβές κατά τη διάρκεια του ταξιδιού. Επίσης, βάσει των συστημάτων αξιολόγησης, εξετάζουν αν θα επαναπροσλάβουν ή όχι ένα ναυτικό.
-Οι εταιρείες με έδρα στο εξωτερικό συνδέουν τα συστήματα αξιολόγησης με τις αμοιβές των εργαζομένων: Ενδιαφέρον παρουσιάζει η χρήση του συστήματος αξιολόγησης της απόδοσης των πληρωμάτων για τον καθορισμό, ή μη, των μισθολογικών αυξήσεων ή των bonus. Λίγες από τις εταιρείες που συμμετείχαν στην έρευνα, κυρίως με έδρα στο εξωτερικό, συνδέουν άμεσα τα αποτελέσματα της αξιολόγησης με τις αποφάσεις που αφορούν αμοιβές.
– Εκπαίδευση και ανάπτυξη των εργαζομένων: Περισσότερες από τις μισές εταιρείες που συμμετείχαν στην έρευνα δήλωσαν ότι συνδέουν το σύστημα αξιολόγησης με την εκπαίδευση και την ανάπτυξη των γνώσεων και ικανοτήτων των πληρωμάτων, καθώς και με τη διαχείριση της επαγγελματικής σταδιοδρομίας τους. Η σύνδεση της αξιολόγησης με τη σταδιοδρομία κυρίως για τις θέσεις των αξιωματικών.
Τα βασικά κριτήρια αξιολόγησης: Ψυχραιμία, γνώση των διαδικασιών και διαχείριση κρίσεων
· Η πρώτη κατηγορία κριτηρίων αξιολόγησης αφορά δεξιότητες και χαρακτηριστικά που πρέπει να διαθέτουν όλα τα μέλη του πληρώματος, όπως η ομαδικότητα, η εργατικότητα, η ωριμότητα αλλά και η ψυχραιμία.
· Η δεύτερη κατηγορία αφορά τεχνικές ικανότητες ή γνώσεις που διαφοροποιούνται ανάλογα με το ιεραρχικό επίπεδο και τη φύση της εργασίας. Ενδεικτικά αυτή η κατηγορία περιλαμβάνει την αγγλική γλώσσα, τη γνώση των διαδικασιών σχετικά με το περιβάλλον και τη συμμόρφωση σε αυτές, καθώς και την ικανότητα δημιουργίας αναφορών (μόνο για τους αξιωματικούς).
· Τέλος, στις ηγετικές και διοικητικές ικανότητες που αφορούν μόνο στους αξιωματικούς περιλαμβάνονται ο σχεδιασμός, η οργάνωση των εργασιών, οι σχέσεις με το πλήρωμα, η διαμόρφωση κατάλληλου εργασιακού κλίματος, καθώς και η ικανότητα διαχείρισης κρίσεων και πιεστικών καταστάσεων.
Με βάση τα αποτελέσματα της έρευνας, η PwC εντοπίζει ορισμένες από τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν σήμερα οι ναυτιλιακές εταιρείες.
-Έλλειψη Ελλήνων αξιωματικών και ναυτικών
Σύμφωνα με αρκετούς συμμετέχοντες στην έρευνα, ο αριθμός των διαθέσιμων αξιωματικών και ναυτικών στην ελληνική αγορά εργασίας έχει περιοριστεί σημαντικά τα τελευταία χρόνια. Αυτό αποδίδεται στο ότι το επάγγελμα δεν φαίνεται ελκυστικό στις νεότερες γενιές. Μακροπρόθεσμα, αυτή η κατάσταση αποτελεί ένα σημαντικό κίνδυνο για τις ελληνικές εταιρείες, με δεδομένο ότι τείνουν να εμπιστεύονται περισσότερο τους Έλληνες αξιωματικούς. Αντίθετα, η έλλειψη ναυτικών δεν φαίνεται να αποτελεί πρόβλημα για τις υπόλοιπες θέσεις στα πλοία. Οι περισσότερες ναυτιλιακές εταιρείες διαθέτουν γραφεία προσωπικού σε χώρες της Ανατολικής Ασίας και της Ανατολικής Ευρώπης με στόχο να προσλαμβάνουν φθηνότερο εργατικό δυναμικό. Επίσης, διαπιστώθηκε ότι δίνονται πολλές παροχές στους αξιωματικούς για να παραμείνουν στην εταιρεία. Η διάθεση σημαντικών παροχών συνδέεται άμεσα με την έλλειψη αξιωματικών στον κλάδο της ναυτιλίας.
-Ανάγκη επικοινωνίας και συνεργασίας με διαφορετικές κουλτούρες
Έχοντας να διοικήσουν πληρώματα με πολυεθνική σύνθεση, οι αξιωματικοί πρέπει να αναπτύξουν τις ηγετικές τους ικανότητες έτσι ώστε να μπορούν να επικοινωνήσουν και να διαχειριστούν αποτελεσματικά ανθρώπους διαφορετικής κουλτούρας, εργασιακής νοοτροπίας και πεποιθήσεων. Κατά συνέπεια, η αποτελεσματική διαχείριση της διαφορετικότητας αποτελεί κριτήριο αξιολόγησης της απόδοσης των αξιωματικών. Λαμβάνοντας υπόψη την περιορισμένη απήχηση του ναυτικού επαγγέλματος στις νέες γενιές των Ελλήνων, φαίνεται ότι η διαχείριση της διαφορετικότητας θα συνεχίσει να αποτελεί ένα σημαντικό ζήτημα για τις ναυτιλιακές εταιρείες.
-Σύνδεση αξιολόγησης της απόδοσης με τις αμοιβές
Η σύνδεση της αξιολόγησης με τις αμοιβές στους περισσότερους κλάδους της αγοράς θεωρείται απαραίτητη. Όμως, στις ελληνικές ναυτιλιακές εταιρείες επικρατεί σκεπτικισμός σχετικά με τη δυσκολία εφαρμογής συστημάτων που θα διασφαλίζουν την αντικειμενικότητα των αξιολογήσεων καθώς και την αποφυγή προστριβών μεταξύ αξιολογητών και αξιολογουμένων. Από την άλλη πλευρά, η αξιολόγηση χωρίς θετικές ή αρνητικές συνέπειες για τους αξιολογούμενους οδηγεί στην υποβάθμιση ή και απαξίωση του συστήματος. Ιδιαίτερα για τους ναυτικούς οι οποίοι έχουν υψηλή απόδοση, η αναγνώριση των προσπαθειών αλλά και η υλική ανταμοιβή τους είναι σημαντικές για την διαρκή παρακίνησή τους.
-Οι ναυτιλιακές εταιρείες πρέπει να θέτουν στόχους για τα πληρώματα
Οι στόχοι θα πρέπει να είναι μετρήσιμοι και ρεαλιστικοί. Να προέρχονται από την επιχειρησιακή στρατηγική, έτσι ώστε να καθοδηγούν τα πληρώματα σε ενέργειες και συμπεριφορές οι οποίες ωφελούν όχι μόνον την επιχείρηση αλλά και τους ίδιους. Ιδιαίτερη προσοχή χρειάζεται στην επιλογή μεταξύ ατομικών και ομαδικών στόχων, καθώς και στην αποφυγή διατάραξης των σχέσεων ανάμεσα στα μέλη του πληρώματος.
-Επικοινωνία των αποτελεσμάτων της αξιολόγησης
Η συζήτηση και η ανταλλαγή απόψεων μεταξύ αξιολογητή και αξιολογούμενου, αποτελεί προϋπόθεση για τη βελτίωση των εργαζομένων. Αρκετές ελληνικές ναυτιλιακές εταιρείας διστάζουν να εφαρμόσουν αυτή την πρακτική, είτε επειδή οι αξιωματικοί δεν έχουν τις κατάλληλες ικανότητες είτε λόγω εταιρικής κουλτούρας. Όμως, η ανάπτυξη και η επίτευξη υψηλής απόδοσης των μελών του πληρώματος εξαρτάται και από την εφαρμογή ενός συστήματος με μακροπρόθεσμη, αναπτυξιακή προσέγγιση.
-Αξιολόγηση 360ο
Πρόκειται για μία σύγχρονη μέθοδο με εξαιρετικά αποτελέσματα για την ανάπτυξη και βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων. Συγκεκριμένα, ένα άτομο αξιολογείται από συναδέλφους του σε διαφορετικά επίπεδα ιεραρχίας, ομοβάθμους και υφισταμένους, και όχι μόνον τους προϊσταμένους του. Επίσης αξιολογεί το άτομο αυτό αξιολογεί το ίδιο την απόδοσή του. Δυστυχώς, περιορισμένος αριθμός ναυτιλιακών εταιρειών χρησιμοποιεί αυτή τη μέθοδο – κυρίως για την αξιολόγηση των αξιωματικών. Η εφαρμογή αυτής της μεθόδου μπορεί να ωφελήσει ιδιαίτερα στη δημιουργία καλού κλίματος μεταξύ του πληρώματος, που είναι και ένας από τους βασικούς στόχους των ναυτιλιακών εταιρειών.
ΕΝΤΥΠΗ ΕΚΔΟΣΗ
